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  1).

重工率太多：例台灣工程師工作時數長，在需求不明確、規劃及設計不佳的情況下就埋頭苦幹，以致之後不斷地修改與重工。不知須先產生需求文件及專案規劃文等。

  2).

重用率太少：專案經驗、程式文件、設計測試案例等的再利用率。舉例來說，各計劃皆有資料控管，但資料庫控管的設計不是基於專業分工的考量，以致於資料不能夠再利用，資料之間沒有知識的連結，也就是說每個人都有資料管理，但因不利用他人的資料管理，反而產生更多不必要之成本。

  3).

制度不落實：無按部就班，制度面與執行面不符合，中階主管的阻礙，造成上下標準不一，不能按部就班落實制度。

  4).

缺少橫向溝通：「官大學問大」，各部門之間的協調太少，包括硬體及軟體、開發與管理的團隊溝通做不好。

 1).

願景（vision）：身為公司高階主管清楚地知道公司未來的願景，同時也必須第一個了解以下問題。
公司未來三至五年之間要究竟何去何從？
如果能夠持續經營，期望公司的前景為何？
可否跟同業競爭？如何在技術管理方面超出同業？

 2).

矛盾論：高階主管需有哲學的概念。作為高階主管須知公司的組織矛盾為何，而組織矛盾又分外部矛盾及內部矛盾二種，充分了解公司變化的依據、生產力與生產的關係、部門與部門間的關係及新舊問題等內部矛盾，進而了解因社會所產生的變化條件及環境、技術等外部矛盾。之後藉由整合矛盾想出針對矛盾的解決方法，但不能帶有主觀性、片面性及表面性，要深入知曉矛盾的意義。而根據不同面向的矛盾，透過CMMI ML4作法首要解決特殊性(相對性)矛盾，如由流程、子流程之改善找出主要矛盾、次要矛盾，再經過統一、一致性的解決。最後依據CMMI ML5的標準，開始著手解決普遍性與絕對性的矛盾，從技術的革新到流程的革新，進而提升投資報酬率(Return of Investment, ROI))。從中我們可以了解各環節是息息相關的，一個環節不佳將影響整個的後續發展。

 3).

實踐論：空談理論無用，所有的改進源自實踐。實踐意即須經度量與分析之後所產生的感覺與印象階段，資料無法馬上理性解決，絕對經過感性認識階段，將豐富的感覺資料透過合乎實際、無零缺不全的處理之後，再次經過度量分析之後並且建構資料庫，最後進入理性認識階段。無經過感性認識階段，不可能達成理性認識階段，且依序不斷地改善，這是實踐論的必然現象。
最困難之處在於流程的改善，因為公司內部不只有贊同的人，相對地也具有很多的反對力量，他可能是教條主義者，意即什麼是皆以理論為基礎但不切實際。必須提及的是公司改革最大的障礙為中階主管，因中階主管不僅年資久且極度不安定感，所以造成觀念的轉化不易，但這些都是要克服的，但中/高階主管一定要充分認識此概念。

 4).

領先指標(Leading indicators) vs 事後指標(Lagging indicators)：事前不斷地改進與預防好過事後解決問題。身為高階主管須具備預測的能力去辨認，不只重視成果還需要有領先指標(Leading indicators)，而每一個成果都需3-5個leading indicators，如設計階段須知道最終產品品質的好壞，且在設計階段即可進行改進。因此Successful indicators不只包括lagging indicators，還須leading indicators。

 5).

持續品質改善：流程的改善不是一步而成，必須不斷的改善，一個國家不可能藉由一個5年計畫來專門改善公司品質，而之後就停頓。

 6).

專業分工的落實：工程師若從需求、設計、coding到測試都是由自身去執行，在台灣的文化裡看來是個非常好的人才，但相對地因工作無法專業分工。專業能力不足，以致無論怎麼努力還是達不到所期望之成果，更造成人才浪費，如生產力無法提升、無法達成外包的目標等等，所以高階主管一定要有專業分工的概念。

 7).

決策分析概念的運用：決策分析的流程不只運用至技術面，還可運用至管理面，因為作為高階主管的思維須以科學的角度去管理計畫的完整性。

 1).

中冠：整個流程當中真正搜集資料、發現問題，如圖1有二條線，一是在需求、設計到開發階段產生了錯誤時即開始解決，另一則是台灣典型傳統產業，在專案完成前必定藉由整合、上線測試找出錯誤，很顯然地可看出若及早發現問題越多，到最後所會進行的整合、上線測試問題越少，這是中冠真正藉由資料所分析出來的模型，而好處則是可以了解解決錯誤所需的成本(如圖2)，在需求階段花1元解決錯誤，同樣地相同的錯誤若在設計階段則要花費5倍的價錢才可解決，以此類推到最後整合測試、coding階段須花費20、50元，到正式上線則甚至要花費超過100元，同樣可以證明為何台灣重工率高。

                           圖一                                                    圖二

 2).

鼎升：藉由估算模式評估成本預算的信心指數，並以之為基準來跟客戶協商產品需求、規劃面，成本預算的信心指數太低、風險太大的專案寧可不接。

    (1). 政府導入CMMI ACQ，目前已在台灣財稅中心全力投入，且已培訓一批CMMI專業講師團及流程改善小組，政府應充分利用此資產，藉由這批CMMI專業講師團去訓練其他單位，如國稅局、內政部等，讓導入單位直接訓練員工，不用間接透過顧問單位去進行，以此方式幫助導入單位帶來實質的成效。此外，

    (2). 台灣應培養一個優秀且具輔導能力的團隊，且各公司皆培訓一批屬於自家公司的能量，將高能力成熟度的能量紮實地建築在台灣，相信將是台灣產業升級一大起步。再來，

    (3). 建議政府將CMMI的能量轉向系統工程及CMMI ML3 Integrated Process and Product development (IPPD)方向前進。過去台灣的優勢在硬體工業、機械工業等等，而現今各國家之硬體發展之趨勢，已將提升其附加價值的軟體需求視為必備條件。若台灣以硬體的基礎之上附加軟體相信將是未來競爭優勢。

    (4). 最後建議台灣的團隊Established Special Interested Group (SIG)應瞭解矛盾論與實踐論，具備矛盾論及實踐論基本概念，藉由不同哲學觀點，找出改善的契機與落實的方法，進而走向國際。

    以上為本人對於CMMI 高能力成熟度的看法，在這與各位分享，謝謝。